靈

會看這本書是因為要去聽總圖蘇鵬元對於這本書的演講，他的演講內容雖然大致跟書一樣，但是有一個點我覺得不錯，就是看完這本書不一定要創業，而是要有創業的思維。

〈書摘〉

自序 從0到1

未來的挑戰

我喜歡問面試者一個問題：「有什麼是妳跟其他人有不同看法，但是你覺得很重要的事實？」...一個好答案應該是這樣的形式：「大部分人都相信x，但事實卻與x相反。」...未來是所有還沒發生的時間的集合。但未來的獨特和重要並不是因為事情還沒有發生，而是未來的世界與今天不一樣。...未來大不相同，而且必定是從今日演變而來。反主流問題的眾多答案就是以不同的方式看待現在，而好的答案是窺見未來的方式。

進步有兩種形式。第一種是水瓶或延伸是的進步（horizontal or extensive progress），這種進步是複製已經成功的方法，也就是從1到n；第二種是垂直或密集式的進步（vertical or intensive progress），這種進步是開發新的事物，也就是從0到1。

從宏觀的角度來看，水平式的進步可以用一個詞來描述，那就是「全球化」（globalization），就是把某個地方的是物大量複製到每個地方。...如果要用一個詞描述垂直式進步，那就是「科技」（technology）。

智慧型手機讓我們分心，也讓我們忽視我們的環境還是很落後，事實上，過去半個世紀以來，只有電腦和通訊在大幅進步。這不是說上一代想像的美好未來是錯的，他們只不過不該期待事情會自動發生。現在我們面對的挑戰是，不但要想像新科技，我們還要更進一步把想像的科技創造出來，使21世紀比20世紀更和平繁榮。

為什麼總是由一小群人開始改變，最簡單的解釋乍聽之下不太正面，這顯示新事物難以在大型組織中發生，但要靠一人一己之力更難。...正面來看，新創事業是說服一群人一起規劃建立一個不同的未來。新企業最重要的優勢就在新思維，新思維甚至比聰明更重要，小規模才有思考的空間。

新創事業要做的事，就是必須質疑你的構想，從零開始重新思考。

1999年的教訓

受困矽谷的創業家從網路泡沫破滅中學到四大教訓，至今仍然引領今日的商業思維：
1.循序漸進
2.保持精簡有彈性
3.面對競爭求取進步
4.專注在產品，而非專注銷售
這些經驗教訓已經成為創業圈的信條，置之不理的人很可能招來和2000年每股大崩盤、科技股重挫的相同厄運。但相反的原則可能更正確：
1.大膽冒險比無聊瑣碎好
2.壞計畫比沒計畫好
3.競爭市場賺不到錢
4.銷售與產品一樣重要

要創立新一代的公司，我們就必須放棄泡沫破滅後形成的信條。這並不代表相反的概念就自動是對的，武斷拒絕這些信條並無法擺脫群眾狂熱。相反地，應該要省思自己對商業的認知有多少是受到以往犯錯的影響而造成的錯誤反映。最與眾不同的做法是別和群眾唱反調，但要自己思考。

打造有創意的獨佔企業

獨佔企業為自保而說謊，非獨佔企業因自欺而說謊。

每個企業都恰好做到「別人做不到的事」。因此獨佔不是一種病徵或例外狀況，獨佔是每個成功企業的寫照。

俄國小說家托爾斯泰的《安娜．卡列尼那》是從一個觀察開場：「幸福的家庭全都非常相似，不幸的家庭則各有不幸。」企業恰恰相法，成功的企業長得都不一樣，每家公司靠解決一個獨特的問題而贏得獨佔地位；倒閉的企業則都一樣，無法從競爭中逃脫。

競爭的迷思

創意的獨佔意味是新產品讓大眾受益，為創新者帶來長期利潤，競爭意味大家都沒有利潤，產品沒有實質差異，而且必須掙扎求生。那為什麼大家還相信競爭是健康的呢？答案是，競爭不只是一個經濟概念，或簡單到只是公司和個人在市場上必須面對的困難。更重要的是，競爭示意種意識形態，一種充斥在我們的社會，扭曲我們想法的意識形態。我們鼓吹競爭、內化競爭的必要，而且制定相關法規，結果我們把自己困住，即使我們的競爭愈來愈多，我們得到的卻愈來愈少。

這就是實情，但我們被訓練到忽略這個事實。我們的教育體系反應並促成我們對競爭的癡迷，分數讓我們可以精準測量每個學生的競爭力，成績最高的學生得到地位和證書。我們以類似的方法教導每個年輕人追求相同的目標，不問個別的天份和喜好。無法一直坐在書桌前學習的學生感覺自己技不如人，而在考試和作業等傳統評量中表現出色的小孩，最後則在有著奇怪設計、與現實世界沒有交集的學術界裡證明他們的存在。

等到這些學生進入高等教育的競賽，情況變得更糟。菁英學生充滿自信地往上爬，直到競爭激烈到粉碎它們的夢想為止。高等教育是一場困局，高中時代胸懷大志的學生與聰明程度不相上下的同儕激烈對抗，爭取管理顧問和投資銀行等傳統的職場生涯。為了取得特權，他們成為保守人士，他們（或他們的家庭）付出數十萬美元的學費，而且學費的漲幅持續超過通膨。為什麼我們要這樣折騰自己。

為什麼大家要彼此競爭？馬克斯和莎士比亞提供兩種模型，可以讓我們理解所以形式的衝突。
根據馬克思的說法，人們會打架是因為他們不一樣。無產階級與資產階級鬥爭，因為他們有完全不同的理念和目標（對馬克斯來講，起因是他們有非常不同的物質環境）。差異愈大，衝突愈大。
對莎士比亞來說則恰恰相法，所有戰士多少都有相似之處。他們爭戰不休的理由並不清楚，因為根本沒什麼好爭的。...至少在商場，莎士比亞的說法比較貼切。...大家都會忽略重點，只注意對手。

贏比輸要好，但如果這場仗不值得打，那每個人都是輸家。

競爭是一種破壞的力量，而不代表價值。

後發優勢

如果重視短期成長勝過一切，你會錯過最重要的問題：這個事業10年後還在嗎？光是數字無法提供答案，你必須仔細思考企業的本質特性。

「破壞」在最近已經完全成為時髦新潮的祝賀語。這種看似微不足道的流行很重要，因為創業家會扭曲現有競爭的認知，把「破壞」形容成對現有企業的威脅，所以創新事業著迷於破壞，意味著他們透過就企業的眼光來看待自己。如果你認為自己是對抗黑暗勢力的起義者，你就會執著在發展道路上的障礙。但如果你真的想做出點新東西，創新的行為遠比那些舊產業不喜歡你的創新來得重要。的確，如果你的公司能被簡化成反對既存的企業，就不可能是全新的企業，很可能無法成為獨佔事業。

成功不是樂透彩

不確定的悲觀主義...覺得未來前景黯淡，但不知道今天可以做些什麼。...無法知道這種必然的衰敗是快是慢，是一夕劇變還是逐漸凋零。他唯一能做的事就是等待，所以不如繼續吃吃喝喝，保持心情愉悅。因此歐洲人出了名的熱衷度假。

確定的悲觀主義..相信未來已經確定，但是因為未來前景黯淡無光，他必須預作準備。或許讓人感到意外的是，中國恐怕是現今全球最悲觀的地方。

確定的樂觀主義...如果做好計劃並付出努力，未來一定會比現在更好

不確定的樂觀主義...未來一定為更好，但他並不確定會有多好，所以他們不會訂下明確的計畫。他預期可以從未來得到好處，但沒理由需要具體規劃。

1912年，羅爾德．亞孟森（Roald Amundsen）成為第一個抵達南極的探險家後寫道：「勝利是留給凡事都準備好的人，但一般人都以為只是運氣好。」

跟著錢走

我們不是活在正常世界，而是活在冪次法則之下。

一旦你以為自己在抽獎，你就已經做好輸錢的心理準備。

偉大的企業都有秘密

泰勒．卡辛斯基主張，為求快樂，每個人都必須設定「付出努力才能達成的目標，而且至少必須能達成的部分目標。」他把人類目標分成三大類：
1.最少努力能達成的目標。
2.大費周章能達成的目標。
3.費盡力氣都無法達成的目標。
這是典型簡單、困難和不可能的三分法邏輯。泰勒 ．卡辛斯基認為現代人之所以憂鬱，是因為世界上所有困難的問題都已經被解決了，剩下的問題不是太簡單，就是不可能的任務，追求這些目標會帶來深深的挫折。

不只是恐怖份子和嬉皮文青，所有的基本教義派都這樣想。舉例來說，宗教的基本教義派不允許困難的問題有灰色地帶，他們有著連小孩都必須能朗朗上口的簡單真理，還有無法解釋的神蹟。

隨著地理隔閡已經退到沒有界限，四大社會潮流已經剷除對秘密的信仰。首先是漸進主義。..第二是避險。...第三是安於現狀。...第四是「扁平化」。

對等待挖掘的秘密，我們已失去好奇心。

只有相信秘密存在且願意尋找祕密，你才能跳脫傳統，清楚看見眼前隱藏的機會。

不論你的信仰完全合乎傳統，不然告訴大家你知道的所有事情通常不是好主意。
那要告訴誰？不管你必須要跟誰說，你都不要多講。實際上，在誰都不講和告訴每個人之間永遠有一個黃金平衡，那就是公司存在的目的。厲害的創業家都知道：每個偉大公司就是一個合力改變世界的計劃，你分享秘密時，聽眾就會成為你的同志。

基礎決定命運

基礎不穩的新創公司沒得救。

身為創業者，你的首要工作是把第一件事做對，因為你無法再有缺陷的基礎上建立偉大的公司。

分辨以下三件事情，可以幫助你找出公司可能出錯的來源：
所有權（Ownership）：在法律上，誰擁有公司股權？
經營權（Possession）：誰實際上負責公司的日常營運？
控制權（Control）：誰真正負責督導公司事務？

組織的幫派文化

「公司文化」無法脫離公司而單獨存在：沒有公司擁有文化，公司就是文化。新創公司是背負使命的一個團體，文化的好壞取決於內涵。

我們並不是透過履歷表篩選，然後雇用最有天份的人組成PayPal幫。我在紐約法律事務所工作時，看到這樣篩選員工的方法好壞參半。和我共事的律師們都負責重要業務，每個人都優秀的不的了，但彼此間的交情卻十分淺薄。他們整天相處，出了辦公室卻無話可聊。為什麼要跟一群甚至不喜歡彼此的人共事？很多人似乎認為這是賺錢要做出的必要犧牲。但純以專業的觀點來看，就像自由球員因為交易而進出球隊一樣，這樣的工作場合比彼此冷淡還糟糕，甚至不夠理智。因為時間是最有價值的資產，不該拿來和沒有相同願景的人共事。如果花時間工作，卻無法建立深厚持久的人際關係，這表示你並沒有善加投資你的時間，即使從純財務的觀點來看也是如此。

從一開始，我就希望PayPal的團隊有著強烈向心力，而不只是一份工作。

有才華的人不需要為你工作，他們有很多選擇。所以你必須問一個更明顯的問題：能到Google享受高新和地位的人為什麼會想加入你的公司成為第20位工程師？...唯一的好答案必須針對你的公司量身定做...一般來說，好答案有兩種，一種跟你的使命有關，一種跟你的團隊有關。如果你可以解釋你的使命為什麼如此吸引人，就可以吸引到你所需要的員工：不只是說這個使命為什麼如此重要，還是說明為什麼要做別人做不到的大事。這是唯一讓你的理由顯得獨一無二的辦法。...你必須能解釋你的公司和他是獨一無二的速配。如果你無法做到這件事，那他也可能不適合這間公司。...最重要的是別陷入福利戰。理想的新成員不會計較送洗衣物免費取件或寵物照護服務，你只需負擔向健保這種基本福利，然後承諾別人做不到的是，承諾這是一份無法替代的工作，可以和優秀同事共同研究解決特殊問題。

顧客不會自動上門

連企業人士都低估推銷的重要性，最根本的理由是，在這個悄悄由銷售驅動的世界，每個領域的各個層級都很有系統地在隱藏推銷。

人類與電腦的新關係

其實電腦應該和人類互補，並不會取代人類。未來數十年最有價值的產業還是會由創業家建立，電腦發展的目標是增強人類的能力，而不是淘汰人類。

從供給面來看，電腦和人類的不同與人與人之間的不同相比實在大很多，人類和電腦擅長的事截然不同。人類有意識，會在碰到複雜狀況時擬定計畫，作出決策，但人類不擅長整理大量的數據。電腦正好完全相反，他們比較擅長有效的資料處理，卻很難做出大家都覺得很容易的基本判斷。...人類和電腦不該比較哪個會贏，哪個會輸，他們根本就不一樣...電腦是工具，不是競爭對手。...從需求面來看更是明顯。電腦不會想工業化國家的人渴求更多奢侈品...我們得到跟這個高度專業夥伴交易的一切好處，卻不必和它爭搶資源。

潔淨科技與特斯拉

多數潔淨業者因為忽視下面這七大問題才會失敗，這些公司都必須回答這些問題：
1.工程問題：你創造的是一個突破的科技，還是一種微幅改善的方法？
2.時機問題：現在是開始這個事業的正確時機嗎？
3.獨佔問題：你一開始就先在小型市場搶得高市佔率嗎？
4.人員問題：你有合適的團隊嗎？
5.銷售問題：你除了有開發產品的能力，還有銷售計劃嗎？
6.持久問題：你的市場可以堅持10年、20年嗎？
7.秘密問題：你是否已經找到別人沒看見的獨特商機？

創業家無可取代的特質

誰做適合做代罪羔羊？跟創業者一樣，代罪羔羊有著極端又矛盾的個人特質。一方面，代罪羔羊必然軟弱，沒有能力阻止自己受害；另一方面，只要他承受責難就能夠化解衝突，是社區最強而有力的成員。

在行刑之前，代罪羔羊常被視為神一樣被膜拜。阿茲特克人認為受害者是被獻祭的天神下凡，可以享受華服美豔直至心臟被挖出來為止。這是君王制度的根源，每個國王都是活著的神，每個神也都是被謀殺的國王。也許現代君王都是成功把自己慢慢推向死刑的代罪羔羊。

創業者最大的危機是堅信自己的傳奇而變成失心瘋。但企業如果沒有任何傳奇，認為沒有偶像崇拜就是智慧的象徵，也同樣有危險。

結語